Кадрова політика підприємства: розроблюємо положення

ЗАТВЕРДИТИ

Положення про кадрову політику ТОВ «ОДЕСА»
та ввести його в дію з «01» січня 2019 року
Генеральний директор ТОВ «ОДЕСА»
________________
                                                                                                              (П.І.Б.)

ПОЛОЖЕННЯ ПРО КАДРОВУ ПОЛІТИКУ ТОВ «ОДЕСА»

ЗМІСТ

РОЗДІЛ 1. ЗАГАЛЬНІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Кадрова політика ТОВ «ОДЕСА» (далі — Компанія) представляє основні напрями та підходи управління персоналом для реалізації місії Компанії та декларованих керівництвом стратегічних цілей. Успіх реалізації кадрової політики переважно залежить від визнання на всіх рівнях управління Компанії високої економічної значимості кожного співробітника як важливої складової її стратегічного й тактичного потенціалу.

2. Основною метою Кадрової політики Компанії є підвищення ефективності управління персоналом шляхом створення ефективної системи управління співробітниками Компанії, спрямованої на отримання максимального прибутку й забезпечення конкурентоспроможності, що ґрунтується на економічних стимулах і соціальних гарантіях та сприяє гармонійному поєднанню інтересів працівників і роботодавця.

3. Головною вимогою Кадрової політики Компанії є якість, під якою варто розуміти:

3.1. якість персоналу, задіяного в Компанії;

3.2. якість продукції та робіт, послуг;

3.3. якість й ефективність бізнес-процесів.

4. Компанія усвідомлює, що досягнення цілей та завдань, які є баченням у галузі управління персоналом, вимагатиме вкладення значних коштів як у людські ресурси, так і в подальший розвиток служб управління персоналом, що відповідають за реалізацію прийнятої політики, підвищення їх ролі й статусу, а також удосконалення їх інформаційно-технічного забезпечення.

5. Основними складовими Кадрової політики є п’ять взаємопов’язаних питань, за допомогою яких здійснюється сприяння досягненню цілей Компанії та втілюється бачення в галузі управління персоналом. Зокрема це:

5.1. підвищення результативності роботи на всіх рівнях;

5.2. оптимізація та стабілізація кадрового складу Компанії й забезпечення ефективного використання їх можливостей та потенціалу;

5.3. створення та розвиток системи навчання й розвитку персоналу;

5.4. формування та підтримання високого рівня лояльності співробітників;

5.5. формування та зміцнення корпоративної культури Компанії.

6. Визначення термінів:

6.1. «Внутрішні» кандидати — працівники різних підрозділів Компанії як кандидати на заміщення вакансій.

6.2. Тарифний розряд — група близьких за значимістю посад, яким присвоєно один і той же діапазон заробітних плат.

6.3. Професійні компетенції — необхідні для даної посади знання, навички, уміння та поведінкові характеристики.

6.4. Корпоративна культура — поєднання норм, цінностей та переконань, які визначають спосіб вирішення Компанією проблем внутрішньої інтеграції та зовнішньої адаптації, направляють і стимулюють щоденну поведінку людей.

6.5. Корпоративні цінності — компоненти корпоративної культури, що наділяються особливими значеннями у свідомості працівників Компанії та внаслідок цього регулюють їх суспільну поведінку.

6.6. Корпоративний бренд — основа іміджу Компанії, яка визначає стійке уявлення клієнтів, партнерів і громадськості про престиж Компанії як її товару й послуг, репутації керівників.

6.7. Лідерський потенціал — працівники Компанії, які в перспективі можуть обійняти в ній ключові посади.

6.8. Лідерство — специфічний вид відносин управління, в основі яких лежить визнання особливого статусу лідерів, їх особистих якостей, кваліфікації або посади.

6.9. Лояльність персоналу — рівень мотивації співробітника, при якому він проявляє відданість Компанії, зацікавленість у її успіху та готовність якісно й ефективно виконувати свої посадові обов’язки.

6.10. Місія — сенс існування, призначення організації, яке вирізняє її серед інших подібних Компаній.

6.11. Молоді фахівці — випускники вищих і середніх спеціальних навчальних закладів, стаж роботи яких по завершенню освіти не перевищує трьох років.

6.12. Мотивація — механізм впливу на зростання результативності й ефективності праці, процес стимулювання працівника чи групи працівників до діяльності, спрямованої на досягнення цілей Компанії.

6.13. Оцінка персоналу — спеціалізовані заходи, спрямовані на визначення ефективності діяльності працівників під час реалізації завдань організації, що дозволяють отримати інформацію для прийняття подальших управлінських рішень.

6.14. Планування кар’єри — визначення цілей професійного розвитку працівника та шляхів, що ведуть до їх досягнення.

6.15. Кадрова політика — система принципів, норм, концептуальних підходів до управління персоналом Компанії, спрямованих на забезпечення ефективної реалізації бізнес-стратегії, а також на створення умов щодо розкриття людського потенціалу для досягнення цілей Компанії.

6.16. Процеси управління персоналом — наскрізна інтегрована система управління персоналом, що включає всі етапи взаємодії працівників і Компанії, починаючи із залучення й оформлення в Компанію до виходу працівника на пенсію та подальшої підтримки.

6.17. Ротація — переміщення працівників на іншу посаду більш високого рівня в іншому регіоні («вертикальна» міжрегіональна ротація) або на іншу посаду того ж рівня в іншому підрозділі («горизонтальна» ротація) з метою надання їм можливості набуття нових навичок і розширення кругозору, що необхідно для ефективнішого виконання функціональних обов’язків.

РОЗДІЛ 2. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ЩОДО ПІДВИЩЕННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ

1. Принципово важливим для забезпечення успішного розвитку Компанії, досягнення бачення та стратегічних цілей Компанії є створення системи, що дозволяє активно й ефективно управляти результативністю роботи на всіх рівнях: від окремого працівника до Компанії загалом.

2. З метою створення такої системи Компанія розвиватиме систему управління результативністю за цілями.

Для цього Компанія:

2.1. формулюватиме й регулярно доводитиме до відома всіх працівників бачення, стратегічні напрями розвитку, основні цілі й завдання Компанії з тим, аби кожен працівник розумів, куди рухається Компанія у своєму розвитку та які її вимоги до працівників й очікування від них;

2.2. визначатиме збалансований набір показників, котрі випливають із загальнокорпоративних цілей і завдань, що відображають як результативність роботи Компанії;

2.3. вибудовуватиме ефективну систему збору й обробки інформації з метою об’єктивного визначення ступеня досягнення поставлених цілей та завдань;

2.4. продовжуватиме розвиток системи оцінки працівників із тим, аби зробити її об’єктивнішою й інформативнішою;

2.5. вибудовуватиме чітку та прозору систему використання результатів оцінки, визначення їх впливу на підвищення оплати праці, просування службовими сходами, рішення про ротацію та переміщення, визначення потреб у навчанні й розвитку;

2.6. здійснюватиме регулярне інформування персоналу про пріоритетні завдання, цілі та способи їх досягнення;

2.7. відслідковуватиме зовнішні та внутрішні зміни, своєчасно вноситиме необхідні корективи у систему управління результативністю, систему показників і поставлені цілі.

3. Для забезпечення стабільно високих рівнів результативності Компанія також продовжуватиме розвивати власну корпоративну культуру таким чином, щоб якість й ефективність роботи на кожному робочому місці стали головною цінністю та предметом гордості кожного працівника Компанії.

4. Для Компанії важливо не лише досягнення результатів, а й те, яким чином вони були досягнуті. Під час оцінювання працівників поряд із відстеженням досягнутих результатів у межах управління за цілями враховуватиметься демонстрація працівниками своєї прихильності корпоративним цінностям.

5. Компанія приділяє особливу увагу дотриманню прийнятих принципів, а також питанням сприйняття працівниками досягнення результатів як корпоративної цінності. Такий підхід забезпечить Компанії ефективніше управління в нестандартних ситуаціях, в умовах відсутності чітких правил і процедур.

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ЩОДО ОПТИМІЗАЦІЇ ТА СТАБІЛІЗАЦІЇ КАДРОВОГО СКЛАДУ ПІДПРИЄМСТВА Й ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОГО ВИКОРИСТАННЯ ЇХ МОЖЛИВОСТЕЙ ТА ПОТЕНЦІАЛУ

1. Бачення Компанії щодо планування людських ресурсів таке:

1.1. визначити відповідність кваліфікаційним вимогам до конкретних посад і робочих місць із метою збільшення ефективності комплексу систем підбору;

1.2. здійснити пошук і добір персоналу на вакантні посади згідно з вимогами до рівня кваліфікації та професійної компетенції кандидатів, до їх особистісних, професійно важливих психологічних і соціальних якостей. Пошук і добір менеджерів здійснюється переважно з внутрішніх джерел. Добір фахівців і робітників проводиться як із зовнішніх, так і з внутрішніх джерел;

1.3. під час добору працівників використовується принцип ротації кадрів. Ротація фахівців здійснюється до досягнення ними віку 60 років;

1.4. добір на вакантні посади проводиться на конкурсній основі. Умови конкурсу встановлюються окремо для кожної категорії працівників за погодженням із керівником. Конкурс проводиться, ґрунтуючись на відкритості умов його проведення й об’єктивності добору та результатів;

1.5. під час наймання працівників дотримуються вимог КЗпП України, установлюється випробувальний термін, протягом якого перевіряються професійні знання та навички;

1.6. усі новоприйняті працівники проходять проходять процедуру введення в посаду;

1.7. професійна адаптація новоприйнятих працівників здійснюється на місцях відповідно до індивідуальних планів із застосуванням наставництва;

1.8. інші принципи добору працівників, такі як спільна діяльність за попередніми місцями роботи з керівником, родинні зв’язки, дружні стосунки, особисті взаємини, інше зазвичай не допускаються;

1.9. взаємодія із цільовою групою провідних навчальних закладів для залучення талановитих випускників і створення виробничих баз для проходження ними практики.

2. Процедура пошуку, добору та прийому нових працівників регламентується внутрішнім нормативним документом — Положенням про приймання нових співробітників.

3. У всіх випадках головним критерієм кадрових призначень є їх об’єктивна доцільність і потенційна та/або доведена результативність кандидата, його професійний рівень.

4. Компанія визнає потребу не лише залучити персонал, який володіє необхідними характеристиками, а й забезпечити його найефективніше використання.

Для цього Компанія:

4.1. розроблюватиме інтегровану систему планування кар’єри працівників й активного управління нею на всіх організаційних рівнях як по «управлінській», так і по «технічній» лінії;

4.2. координуватиме систему планування кар’єри із системою оплати праці та системою навчання й розвитку персоналу;

4.3. використовуватиме «вертикальну» і «горизонтальну» ротації працівників, які довели свою ефективність; уноситиме різноманітність у роботу, надаватиме працівникам можливості отримати новий досвід із тим, аби підтримувати їх зацікавленість і робочу мотивацію, розвивати в них розуміння суміжних областей бізнесу, а також задовольняти потреби компанії у заповненні наявних вакансій.

5. Однією з умов досягнення стратегічних цілей Компанії є: безумовне виконання всіма співробітниками своїх посадових обов’язків, неухильне дотримання трудової та виробничої дисциплін, вимогливість керівників до підлеглих, безумовне виконання підлеглими розпоряджень, вказівок, робочих завдань.

З метою підтримки високого рівня організованості персоналу передбачається внести такі вимоги:

5.1. основою старанності є організаційний порядок у Компанії, коли співробітники знають і виконують свої посадові обов’язки, зафіксовані в посадових інструкціях;

5.2. керівники несуть відповідальність за прийняті рішення в межах своєї зони відповідальності;

5.3. правила виробничої поведінки регламентуються «Правилами внутрішнього трудового розпорядку», етичні норми ділової поведінки — «Корпоративним кодексом»;

5.4. посадові обов’язки кожного співробітника закріплені в посадових інструкціях.

6. Оскільки організаційний порядок є основою діяльності Компанії, то будь-яке порушення вимог документів, що регламентують цей порядок, розглядатиметься як серйозний проступок, що підлягає відповідному покаранню як адміністративного, так і дисциплінарного характеру, аж до звільнення винного працівника.

РОЗДІЛ 4. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ЩОДО СТВОРЕННЯ ТА РОЗВИТКУ СИСТЕМИ НАВЧАННЯ Й РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ

1. Необхідність скорочення витрат і підвищення операційної ефективності вимагає більшої віддачі від працівників Компанії, демонстрації ними більш високого професійного рівня.

2. У разі задоволення своїх потреб у персоналі певної якості Компанія орієнтується насамперед на навчання та розвиток необхідних навичок і компетенції у своїх працівників, а також на залучення та розвиток «молодих фахівців», що висуває особливі вимоги до корпоративної системи навчання та розвитку.

3. З метою успішної реалізації цього напряму будуть здійснені такі заходи: для визначення потреби в навчанні компанія регулярно проводить процедури оцінки й атестації персоналу, а саме:

3.1. атестація проводиться для всіх працівників, відповідно, з періодичністю, установленою в «Положенні про атестацію»;

3.2. оцінка результатів роботи підрозділів проводиться щомісяця в межах обліку й контролю результативності виконання поточних завдань;

3.3. оцінка результатів діяльності керівників проводиться щороку;

3.4. оцінка фахівців проводиться вибірково за рекомендаціями керівника. За результатами оцінки складаються плани індивідуального розвитку.

4. Навчання планується та проводиться з метою підготовки персоналу до вирішення поставлених перед Компанією завдань і підвищення професійного рівня персоналу. Витрати Компанії на навчання затверджуються на раді директорів і становлять 0,2% від виручки. Можлива оплата навчання співробітників за рахунок підприємства у випадках виробничої необхідності. Після навчання фахівець зобов’язаний відпрацювати в Компанії період, який визначається в договорі, або відшкодувати Компанії витрати на своє навчання.

РОЗДІЛ 5. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ЩОДО ФОРМУВАННЯ ЛОЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ

 1. Завдання функціонування системи мотивації та стимулювання персоналу полягає у забезпеченні прямої та стабільної зацікавленості кожного співробітника Компанії в досягненні планованої результативності особистої трудової діяльності й колективних результатів праці, а за можливості — і в поліпшенні результатів порівняно з планованими.

2. Базовим компонентом системи мотивації та стимулювання співробітників Компанії є механізм матеріальної винагороди, що забезпечує взаємозв’язок оплати й результатів праці.

3. Основний принцип матеріальної винагороди — рівна оплата за рівну працю, що означає однаковий рівень заробітних плат у співробітників, які обіймають однакові за складністю та значимістю посади (робочі місця) і показують однаковий рівень результативності діяльності.

4. Матеріальна винагорода співробітників складається з постійної гарантованої частини заробітної плати, яка є посадовим окладом, і змінної частини, яка є функцією результативності діяльності самого співробітника, його підрозділу та загалом усієї Компанії.

5. Розмір посадового окладу залежить від категорії посади й тарифного розряду, який установлюється за результатами оцінки роботи співробітника за рік.

Змінна частина грошової винагороди виплачується у вигляді премії:

- для керівництва Компанії — за результатами роботи всієї Компанії на основі фінансових показників ефективності;

- для керівників підрозділів і співробітників допоміжних служб — у вигляді премії за високий рівень професіоналізму (не більш як 100% посадового окладу);

- для керівників і співробітників основних підрозділів — за щомісячними економічними результатами роботи підрозділу (у розмірі від 1 до 5% від прибутку, отриманого за результатами роботи за місяць);

- для тих категорій посад, на яких можливий післяопераційний облік результативності роботи персоналу, змінна частина безпосередньо залежить від ефективності особистої діяльності.

6. Компанія проводить регулярний аналіз інфляції та змін купівельної спроможності посадового окладу й приймає необхідні рішення залежно від динаміки ринкових змін і фінансових можливостей Компанії.

7. У міру підвищення економічної та фінансової ефективності діяльності Компанії розширюватиметься програма соціального захисту (медичне страхування, страхування життя, пенсійне забезпечення, страхування від нещасних випадків), яка має на меті забезпечити працівникам Компанії необхідний та достатній рівень медичного обслуговування, надати гарантії захищеності у випадку виникнення непередбачуваних обставин і підвищення рівня відшкодування втраченого заробітку в разі виходу на пенсію. Надання таких програм також знижує ризик і потенційні витрати Компанії під час виникнення страхових випадків.

8. Компанія й надалі розвиватиме й фінансуватиме програми соціального захисту, керуючись такими принципами, як:

8.1. принцип економічної доцільності, який полягає в тому, що соціальні зобов’язання Компанії не мають підміняти соціальні зобов’язання держави та їх фінансування не повинно зашкоджувати виконанню Компанією своїх зобов’язань перед інвесторами;

8.2. принцип достатності, який полягає в тому, що Компанія фінансуватиме за рахунок своїх коштів такий рівень надання додаткових страхових послуг, який є розумно необхідним і відповідає ринковій практиці інших роботодавців галузі;

8.3. принцип спільної відповідальності, який полягає в тому, що Компанія припускає поступовий перехід до пайової участі працівників і Компанії у фінансуванні програм соціального захисту, особливо які надаються понад базовий рівень;

8.4. принцип прозорості, який полягає в тому, що Компанія прагне, аби кожен працівник мав повне уявлення про механізми, правила роботи й вигоди, що надаються програмами соціального захисту, і мав можливість приймати усвідомлені рішення про участь у фінансуванні таких програм.

9. Порядок і механізми оплати праці співробітників Компанії регламентуються внутрішніми нормативними документами — «Положенням про оплату праці» та «Положенням про преміювання персоналу».

РОЗДІЛ 6. ОСНОВНІ ПОЛОЖЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ ЩОДО КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ Й ПІДТРИМКИ ТРАДИЦІЇ КОМПАНІЇ

1. Зміцнення корпоративної культури має проводитися через загальні заходи Компанії, спрямовані на виховання у співробітників Компанії відчуття спільності, приналежності до компанії, лояльності й надійності в роботі.

2. Створення позитивного іміджу як усередині Компанії, так і поза її межами, сприятиме вихованню та пропаганді корпоративності й позитивної соціально-психологічної атмосфери в трудовому колективі.

3. Принципи корпоративної поведінки та вимоги до корпоративної культури відображені в Корпоративному кодексі Компанії.

4. Основна відповідальність у разі неефективної реалізації положень Корпоративного кодексу Компанії покладається на службу з управління персоналом.

РОЗДІЛ 7. ПРИКІНЦЕВІ ПОЛОЖЕННЯ

1. Усі локальні документи, правила та процедури, які використовуються Компанією з метою реалізації кадрової політики, розроблюються та виконуються у суворій відповідності із чинним законодавством України, а також є принципом надання рівних можливостей і неприпустимості дискримінації за якою-небудь з ознак.

2. Реалізація кадрової політики передбачає чітке та своєчасне надання й обмін інформацією відповідно до наявних правил і процедур між усіма сторонами, залученими в процеси управління персоналом.

3. Контроль за реалізацією Положення про кадрову політику здійснює директор по персоналу.

4. Для оцінки ефективності проведеної в Компанії кадрової політики, службою з управління персоналом здійснюється моніторинг, що включає систему показників, які відображають ефективність кадрової роботи в Компанії, методику її оцінки та розробку рекомендацій.

5. Відповідальність за проведення моніторингу та розробку проекту змін Положення про кадрову політику несе директор із персоналу. Цей документ необхідно довести до відома керівників усіх рівнів для обов’язкового використання в роботі.